Die ersten 90 Tage als KI-Verantwortlicher: ein Plan, der mit einer Bestandsaufnahme beginnt

Die Ernennung kommt meistens in einem Nebensatz: nach einem Vorstandsklausurtag, nach einem Workshop, nach der dritten Rückfrage aus dem Betriebsrat. Sie haben ab sofort einen Titel, aber selten ein Budget, fast nie ein Team und in den wenigsten Fällen eine Weisungsbefugnis. Was Sie haben, ist eine Erwartung: dass jetzt endlich etwas passiert. Und eine offene Frage, die Ihnen niemand beantwortet, weil sie niemand beantworten kann — womit anfangen.

Fangen Sie nicht mit einer Strategie an. Eine Strategie ohne Bestandsaufnahme ist eine Meinung mit Deckblatt. Die ersten dreißig Tage gehören einer Inventur, und zwar aus einem sehr praktischen Grund: In fast jedem Unternehmen läuft bereits KI, nur weiß niemand vollständig, wo. Übersetzungswerkzeuge im Marketing, ein Assistent in der Textverarbeitung, eine Vorauswahl im Bewerbermanagement, ein Chatbot auf der Website, den die Agentur vor zwei Jahren eingebaut hat. Ihre erste Leistung besteht darin, aus diesem Nebeneinander eine Liste zu machen.

KI-Verantwortlicher

Eine unternehmensintern benannte Person, die den Einsatz von KI im Haus überblickt, bewertet und koordiniert. Die Rolle ist eine Organisationsentscheidung, keine Rechtsfolge: Die KI-Verordnung (EU) 2024/1689 kennt keine Pflicht, eine solche Person zu benennen, und schreibt deshalb weder Qualifikation noch Zuschnitt vor. Verpflichtend ist allein die KI-Kompetenz nach Art. 4 KI-VO, und die adressiert das Unternehmen. Was daraus folgt, steht ausführlich im Beitrag zur Pflichtfrage.

Für die ersten neunzig Tage ist das kein Mangel, sondern Ihr größter Freiheitsgrad — und die erste Aufgabe im Kalender: Halten Sie Ihren eigenen Zuschnitt schriftlich fest, bevor Sie irgendetwas anderes anfassen. Wofür Sie zuständig sind, wofür nicht, wer entscheidet, wenn Sie widersprechen, und wie viele Stunden pro Woche die Rolle bekommt. Diese halbe Seite ist der einzige Teil des Plans, den Sie später nicht nachholen können, ohne den Eindruck zu erwecken, Sie hätten sich Zuständigkeiten nachträglich genommen.

Tage 1 bis 30: die Bestandsaufnahme

Systemliste

Ein vollständiges Verzeichnis aller KI-gestützten Werkzeuge, die im Unternehmen tatsächlich verwendet werden — unabhängig davon, ob sie beschafft, mitgeliefert oder von einzelnen Mitarbeitenden selbst eingerichtet wurden. Je Eintrag festgehalten werden: Werkzeug, Anbieter, betroffener Prozess, verarbeitete Datenarten, Nutzerkreis, Vertragslage, ob personenbezogene Daten verarbeitet werden und ob eine Betriebsvereinbarung existiert.

Erheben Sie die Liste nicht per Rundmail. Eine Umfrage misst, woran Menschen sich erinnern; Sie brauchen, was tatsächlich läuft. Drei Quellen tragen den größten Teil bei: die Kreditorenbuchhaltung mit den Software-Abonnements der letzten zwölf Monate, die IT mit den Anmeldungen über den Single-Sign-on und den freigegebenen Browser-Erweiterungen, und danach fünf bis acht Gespräche von je einer halben Stunde in den Abteilungen, in denen viel geschrieben, geprüft oder sortiert wird. Fragen Sie dort nicht nach KI, sondern danach, welche Arbeitsschritte in den letzten zwei Jahren schneller geworden sind. Die Antworten führen Sie zu den Werkzeugen.

Rechnen Sie damit, dass die Liste Werkzeuge enthält, die niemand freigegeben hat, und dass die Menschen, die sie nutzen, sie ohne Einweisung nutzen — 43 % der Unternehmen ab 20 Beschäftigten boten laut Bitkom-Studienbericht vom Februar 2026 zum Erhebungszeitpunkt keinerlei KI-Schulungen an. Was daraus für die Kompetenzpflicht nach Art. 4 KI-VO folgt, ist ein eigenes Thema; für Ihre dreißig Tage ist die Zahl nur der Grund, die Nutzung zu erheben und nicht zu erfragen.

Warum die Systemliste vor jede Richtlinie gehört

Der häufigste erste Reflex neuer KI-Verantwortlicher ist eine KI-Richtlinie. Sie ist schnell geschrieben, sieht nach Handlung aus und regelt einen Zustand, den niemand kennt. Drei konkrete Prüfpunkte lassen sich ohne Liste gar nicht abarbeiten — und alle drei können teuer werden.

Die verschobenen Fristen sind dabei kein Grund, langsamer zu machen, sondern der Grund, warum Ihre neunzig Tage gut liegen: Für Anhang-III-Systeme haben Sie bis Dezember 2027 Zeit, die Pflichten zu erfüllen — aber nur, wenn Sie jetzt wissen, welche Systeme das überhaupt betrifft. Ein Werkzeug, das seit anderthalb Jahren ohne Betriebsvereinbarung läuft, ist ein Fund, kein Vorwurf. Es gehört auf die Liste und in ein Gespräch, nicht in eine Richtlinie, die es nicht erwähnt.

Tage 31 bis 60: bewerten statt sortieren

Am Ende von Tag 30 haben Sie zwei Listen: was bereits läuft, und was sich die Abteilungen wünschen. Die zweite ist meist länger und deutlich schlechter begründet. Jetzt kommt der Schritt, an dem die meisten Vorhaben ihre spätere Beweisnot einbauen — sie sortieren, statt zu bewerten. Sortieren heißt: nach Bauchgefühl in eine Reihenfolge bringen. Bewerten heißt: für jeden Kandidaten zwei Größen ausrechnen und aufschreiben, mit welchen Annahmen.

Der Nutzen ist eine Rechnung, keine Einschätzung: Fälle pro Jahr, multipliziert mit der Bearbeitungszeit je Fall, multipliziert mit dem Stundensatz — zuzüglich Mehrumsatz, abzüglich der laufenden Kosten der Lösung. Der Aufwand ist die Gegenseite und zerfällt in fünf Fragen: Daten, Technik, Change, Integration, Regulatorik. Beides ist eine eigene Rechnung mit eigenen Fallstricken, vom Optimismus-Aufschlag auf die Kostenseite bis zur Frage, wie ein Eurobetrag auf eine Skala von 1 bis 10 kommt; der vollständige Rechenweg steht im Referenzbeitrag dazu. Für Ihren Kalender zählt hier nur eines: Diese Arbeit passt in vier Wochen, wenn Sie sie für zehn bis fünfzehn Kandidaten machen — und nicht für vierzig.

Zielwert

Die Zahl, die ein Anwendungsfall nach der Umsetzung erreichen soll, festgehalten samt Messgröße, Datenquelle, Ausgangswert und Messzeitpunkt. Er entsteht zwangsläufig bereits bei der Nutzenschätzung — wer den Nutzen beziffert, hat die Zahl genannt. Aufgeschrieben wird er trotzdem selten, und genau daran hängt die Terminlage: Der Ausgangswert lässt sich nur vor dem Start erheben.

Das klingt nach Formalie und ist der wichtigste Handgriff dieser Phase, weil er an einen Zeitpunkt gebunden ist. Nach der Bundesnetzagentur-Befragung von 808 Unternehmen (Erhebung Oktober bis Dezember 2024) nennen 58 % derjenigen, die einen KI-Einsatz wieder eingestellt haben, das Nichterreichen der Ziele als Grund; die technische Ausstattung nennen 5 %. Was diese Erhebung im Einzelnen misst und wie sie sich zu den kursierenden Scheiter-Quoten verhält, ist Gegenstand des Faktenchecks zu diesen Zahlen. Für Woche 5 bis 8 folgt daraus nur ein Handgriff: Vor jeder Bewertung wird der heutige Wert der Kennzahl erhoben, sonst rutscht der Kandidat in die nächste Phase ohne Vergleichsbasis.

Härten Sie die Aufwandsseite, bevor Sie die Reihenfolge bilden. Das britische Finanzministerium schreibt für Wirtschaftlichkeitsrechnungen einen empirisch hergeleiteten Optimismus-Aufschlag vor — für Software- und IT-Entwicklung bis zu 200 Prozent auf die Investitionskosten und bis zu 54 Prozent auf die Dauer. Sie müssen diese Werte nicht übernehmen; ein Aufschlag von null ist aber eine Behauptung, die Sie begründen sollten.

Tage 61 bis 90: eine Reihenfolge, die Sie begründen können

Die Geschäftsführung fragt nicht, welche KI Sie einsetzen wollen. Sie fragt, warum ausgerechnet diese zuerst. Aus Nutzen und Aufwand ergibt sich beides zugleich: eine Position im Feld — hoher Nutzen bei geringem Aufwand, hoher Nutzen bei hohem Aufwand, und die beiden Gegenstücke — und eine Rangfolge über die Differenz der beiden Werte. Wichtig ist weniger die Formel als die Nachvollziehbarkeit: Jeder Rangplatz muss sich auf die Annahmen zurückführen lassen, die in Phase 2 aufgeschrieben wurden. Wer die Annahme ändert, ändert den Rang — und sieht es.

Legen Sie der Geschäftsführung nicht die ganze Liste vor, sondern drei bis fünf Kandidaten. Je Kandidat gehören auf eine halbe Seite: der Prozess, die Rechnung hinter dem Nutzen mit ihren Annahmen, die fünf Aufwandsfragen mit ihren Antworten, der Zielwert mit Messgröße und Messzeitpunkt, eine verantwortliche Person mit Namen, ein Startdatum — und ein Abbruchkriterium. Das Abbruchkriterium ist der Teil, den man am liebsten wegließe, und der Teil, der Ihnen in Monat neun die unangenehmste Diskussion erspart: Wer vorher festlegt, welcher Zwischenstand zum Ausstieg führt, muss später nicht rechtfertigen, warum er aussteigt.

Was Ihnen im Weg stehen wird — und was nicht

Die Erwartung der meisten Neuernannten lautet: Das Geld wird fehlen, die Technik wird nicht reichen, und die Belegschaft wird bremsen. Die Daten sagen etwas anderes. In der Bundesnetzagentur-Befragung nennen 66 % der Unternehmen mangelnde Zeit als einschränkenden Faktor, 59 % fehlendes Knowhow und 54 % Rechtsunsicherheit — fehlendes Budget nur 23 %, mangelnde technische Ausstattung 15 %. Der Beitrag zur Workshop-Nachbereitung führt diese Rangfolge aus und zeigt, was sie für die Verteilung von Aufgaben bedeutet.

Für Ihren Neunzig-Tage-Plan hat das eine einzige, unbequeme Konsequenz, und sie betrifft die Phase 3: weniger Kandidaten, nicht mehr. Drei Vorhaben mit Verantwortlichen und Zielwerten schlagen zwölf Vorhaben auf einer Folie, weil zwölf Vorhaben dieselbe knappe Ressource teilen, die ohnehin schon fehlt. Das gilt auch für Sie selbst: Wenn die Rolle neben dem Tagesgeschäft läuft, ist die Zahl der Kandidaten eine Funktion Ihrer Kalenderwochenstunden — deshalb steht die Zusage über Ihr Zeitbudget an Tag 1 und nicht an Tag 80.

Die Rechtsunsicherheit auf Rang drei ist zu einem erheblichen Teil Informationsmangel; das Statistische Bundesamt misst für das Berichtsjahr 2025 unter Unternehmen, die KI erwogen und dann nicht eingesetzt haben, fehlendes Wissen mit 72 Prozent, weit vor zu hohen Kosten mit 32 Prozent. Praktisch heißt das für die zweite Phase: Der Prüfpfad je Anwendungsfall — welche Kategorie, welche Pflicht, welcher Zeitpunkt — gehört in denselben Bogen wie Nutzen und Aufwand, sonst kommt die Frage erst nach der Investitionsentscheidung.

Der Realitätsabgleich: wo deutsche Unternehmen tatsächlich stehen

Ein Maßstab für die eigenen Erwartungen steckt in derselben Erhebung der Bundesnetzagentur: Auf einer Skala von 0 bis 10 bewerteten die befragten Unternehmen die Rolle von KI im eigenen Haus im Schnitt mit 1,6, der Median lag bei 1. Für die Lage in fünf Jahren nannten sie 4,1. Wenn Sie also nach dreißig Tagen den Eindruck haben, Ihr Haus sei spät dran — das Feld ist es überwiegend auch. Wie weit die Verbreitungszahlen zur KI-Nutzung in Deutschland auseinandergehen und warum sich keine zwei davon zu einer Zeitreihe verrechnen lassen, ist im Faktencheck zu den Zahlen aufgeschlüsselt; für Ihren Plan reicht die Regel, in eigenen Unterlagen immer Grundgesamtheit und Erhebungszeitraum mitzunennen.

Was Sie in den ersten 90 Tagen nicht tun sollten

• Kein Reifegrad-Assessment als ersten Schritt. Ein anerkanntes, KI-spezifisches Reifegradmodell existiert nicht: Der acatech Industrie 4.0 Maturity Index und das Bitkom-Reifegradmodell bewerten Digitalisierung und Industrie 4.0, nicht KI; ISO/IEC 42001 ist eine Managementsystemnorm ohne Reifegradstufen. Ein Assessment kostet Wochen und ersetzt die Systemliste nicht.
• Keine KI-Richtlinie vor der Bestandsaufnahme. Eine Richtlinie, die die tatsächlich eingesetzten Werkzeuge nicht kennt, wird beim ersten Konfliktfall geändert — und verliert damit ihre Autorität.
• Keine Zertifizierung als Einstiegsprojekt. Eine Zertifizierung nach ISO/IEC 42001 erzeugt keine Konformitätsvermutung nach der KI-Verordnung: Nach Art. 40 Abs. 1 KI-VO gilt diese nur für harmonisierte Normen, deren Fundstellen im Amtsblatt der EU veröffentlicht sind.
• Kein Leuchtturmprojekt zur Sichtbarkeit. Ein Vorhaben, das ausgewählt wurde, weil es sich gut zeigen lässt, hat keinen Zielwert, der es später verteidigt.
• Keine Werkzeugauswahl vor der Problemdefinition. Vier der fünf Grundursachen, die RAND aus 65 Interviews für gescheiterte KI-Vorhaben ableitet, sind organisatorisch und keine technischen — nachzulesen im Faktencheck zu den Scheiter-Zahlen.

Woche 13: woran Sie gemessen werden

Nach neunzig Tagen legen Sie drei Dinge vor: eine Systemliste, die vollständig genug ist, dass die Rechtsabteilung damit arbeiten kann; eine bewertete Kandidatenliste, in der jede Zahl eine Annahme hat; und eine begründete Reihenfolge mit Namen, Terminen, Zielwerten und Abbruchkriterien. Kein Modell, kein Prototyp, keine Plattformentscheidung. Wer in Woche 13 ein laufendes System vorzeigt, hat vermutlich die Bewertung übersprungen.

Ab Woche 14 wird aus dem Plan Betrieb, und der besteht aus drei wiederkehrenden Handgriffen: die Systemliste aktuell halten, die Zielwerte der laufenden Vorhaben zum vereinbarten Messzeitpunkt gegen den Ausgangswert stellen, und jede neue Anfrage aus den Fachbereichen durch dieselbe Bewertung schicken wie die erste Runde. Der dritte Handgriff ist der, der die Rolle trägt: Sobald Anfragen an Ihnen vorbei entschieden werden, sind Sie wieder da, wo Sie an Tag 1 angefangen haben — nur mit einer längeren Liste.

Häufige Fragen